【时讯】小盒马，大永辉，“大润发们”的未来如何“大发”？

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文/图霖源/螳螂财经( id:tanglangfin )最近，根据大润发百货公司的“女装尺寸提案表”，尺寸l对应“烂”，尺寸xl对应“薄”，尺寸xxl对应“薄” 一出现话题，大润发马上就在微博上被“骂倒”，阅览数一时超过了2亿7千万人 大润发官方后续也发表了道歉声明，但显然网民没有买账。 大润发背负着“年龄歧视、体型歧视、性别歧视”等负面标签，预计会失去很多女性客户。 虽然不清楚大润发是否想通过市场营销获得“博出位”，但显然这是不明智的 随着大众对企业形象重视度的提高，大润发一定给自己留下了“污点” 而且“道歉”的大润发，错误的不仅仅是海报 事实上，随着新的费用浪潮的发生，以前的零售巨头大润发仿佛越来越没有存在感了，问题在哪里？ 从“19年不关门”到“输时代”？ 大润发正式进入中国是在1997年，比沃尔玛和家乐福晚，但在年迅速成为最明亮的“黑马”。 那时的沃尔玛和家乐福等外资公司纷纷把店开在二线城市，企图抢夺高人流和高收入带来的“奖金” 但是，大润发不同，目光投向三四线城市，走在“农村包围城市”的道路上。 不仅如此，基于三四线城市对商品企业品牌的认识不如一线城市敏感的现实，大润发通过“源直购”降低了商品价格 为了控制价格，大润发成立了专业的“价格调查组”，保证了店内商品的价格一直低于同行。 从今天的许多成功可以看出，沉入市场的顾客吃着“低价”这一套。 大润发的“草根”战略成功了 年，大润发获得404亿元收入，挤出沃尔玛、家乐福，成为当时中国大陆零售百货业的冠军 “开店的话，我保证这家店能在这个地区发挥最大的市场价值 在创业者黄明端这种近乎“顽固”的反复下，大润发逐渐创造了同行们无法羡慕的神话——“不关店”。 但是，大润发没有在“神坛”呆很长时间，所以当时的网上市场也崛起了新的力量——电子商务。 受阿里京东等电商系统的冲击，从2009年开始，大润线下店的客户逐渐分流到网上零售 与此同时，不断上涨的店的运营价格和员工价格也成为大润发的新的“隐藏危险” (照片来源:大润发年度业绩公告)然后，最初对“烧钱”电商持怀疑态度的黄明端开始动摇了 这一年，后知后觉的大润发售了自营电商“飞牛网”，终于开始拥抱网络。 但是，为了对抗早配置电商的蚂蚁京东，这种“牛”还有点柔软 从年到年正式运营，飞牛网几乎每年都出现赤字 网上零售业务下跌，网上贸易又难以与上一家巨头匹敌 年，赤字不断的大润发终于迎来了新的命运---卖身的蚂蚁 同年，出现了大润发关闭山东潍坊店的消息 至此，曾经的零售巨头制作的“19年不关门”的神话正式宣布崩溃 卖了蚂蚁后，大润发创始人黄明端说:“我赢了所有的对手，但输给了时代。 “整个互联网都爆炸了，引起了人们的关注 但是大润发真的输给了时代吗？ 答案是“是的”，但不是全部 电子商务对线下商超的冲击不仅仅影响大润发，沃尔玛、家乐福、永辉超市等所有商超公司都面临着增长率下降的困境 从这方面来看，大润发走向“没落”确实与时代有关 但是更大的理由还是在于大润发自己 不仅没有及时辨别电子商务的风口，而且还在网上，尽早应对新的零售时代，没有迎来变革 比较积极的例子是永辉 年初，永辉推出了“生鲜电商+零售”的新业态超品种，同时迅速进入扩张期。 年末，卖蚂蚁的大润发感叹时代而抛弃时，永辉的超级品种已经在上海、福州、北京、深圳、南京、厦门、成都等7大城市增加了27家店铺。 这一年，永辉集团收入达到585.91亿元，同比增长19%，比去年增长率增加了3个百分点，“超级品种”也成为继箱马新鲜后备受瞩目的新零售力量。 (数据源: wind金融终端)目前，大润发在云计算、数据存储、仓库物流等方面受到蚂蚁的支持，数字化转型有效，但一步一步慢，一步慢 随着腾讯、京东、苏宁等巨头陆续增加代码巨头商，大润发的竞争特征明显不如以前 更值得注意的是永辉超市 永辉超市公布的年上半年财务报告显示，企业上半年营业收入505.16亿元，同比增长22.68% 另一方面，根据大润发母企业高鑫零售8月公布的年上半年业绩，大润发母企业高鑫零售上半年的收益为531.70亿元，仅同比增长5.1% 很明显，背着蚂蚁的大润发并不是在新时代落后，但从差距很大的增速来看，与早早布局新零售的永辉相比，大润发走新路线显然很吃力 第四个费用的时代很近，这是“大润发们”的未来吗？ 巨大的挑战来自大卖场严峻的生存环境 根据凯度顾客指数发布的最新报告，与去年相比，小型超市的销售额以7.3%的高速增长持续前进，大卖场受到严重挑战，销售额同比减少了7.1%。 市场不同的零售业趋势实际上反映了整个社会费用请求的一些变化 在《第四费用时代》的书中，日本费用研究者三浦展将日本的费用时代分为第一费用时代( 1912-1941 ) :以大城市为中心的富裕阶层西化费用倾向的四个阶段。 第二费用时代( 1945-1974年):战后人口转移到东京都市圈，“安家定居”带来的家庭费用的崛起是第一表现 第三费用时代( 1975-2004年):费用集团开始从物质费用向服务费用升级，家庭费用向个人费用转移，社会费用出现了个性化、多样化的特征 第四费用时代( 2005年至今):客户不希望“买”过高的企业品牌溢价，重视追求费用体验，费用特征开始表现为去企业品牌化的合理费用。 由于中日两国国情的不同，以及日本和经济差距远远低于中国的背景，中国没有进入第四消费时代，更准确地说中国应该处于从第三消费时代到第四消费时代的过渡期。 在“社会费用个性化、多样化”的第三个费用时代，灵活性高的中小企业在应对变化的费用诉求时，显然比大卖场更冷静更有竞争力 这也是从1977年到1985年期间，日本国内便利店的销售额每年能维持20%以上的增长的重要原因 新零售时代到来之前，“大润发们”面临的考验是，尽管品种丰富，但由于没有处理最后一公斤的问题，所以比不上便利性更高的网上交易。 但是，随着生鲜电商、社区团购的兴起，大润发、沃尔玛、永辉等大商行已经“触电”在线，实现了网上业务的共振。 但是，如上所述，与小商超相比，体量差异化带来的存储价格、物流价格、人工费、运营价格等，在大卖场面对新费用的诉求而变化时有点拘束 例如，大卖场通常面临的年轻人消费者流失的问题 住在宁乡的木木告诉《螳螂财经》，她回家拜访大润发是和妈妈在一起的。 据她的注意，拜访大润发的也是四五十岁的中年人。 对便利店超来说，从商品结构和店铺风格的变化来看，也能很快赶上年轻人消费者的诉求，但对大卖场来说，显然需要时间。 那么，面对考验的“大润发们”的未来该怎么办呢？ 《螳螂财经》认为，虽然商品丰富程度远远不如大卖场，但同时基于离线市场在短时间内不会完全消失的现状，大卖场的存在依然是必要的，但数量上会逐步收紧。 收紧卖场节约的钱能做什么呢？ 创造“新业态” 因此，对“大润发们”来说，收紧大卖场，开放新行业的转换方向是比较可能的。 新的产业状态可以从规模和行业区别开来 1 .从规模来看:可以变大或变小 实际上，一部分卖场已经开始了试验水的“多业务状态”，但只是规模上的不同 另一方面，箱马生鲜方面开始孵化比箱马mini、箱马f2等更小的新业务，大润发今年正式发售大润发mini版《小润发》，定位为社区生鲜超市。 另一方面，主力店型的永辉超市种类在上海开了2000平方米的大商店 另外，除了社区小店外，大润发预计今年将在常州开设第一家庭型商超，使“试水”的新业务状态同步，进行进一步的战术调整。 规模不同的新业务状态承担着不同的业务功能 商店可能围绕生鲜，但大商店集中在更多种类的商品零售上。 大商店和小店在仓库的价格、人力价格、运营灵活性等方面各不相同，所以这些新业务的上市时间太短了。 这是因为他断言现在哪个规模更有竞争力，只能等待市场的验证。 关于具体如何致力于规模的新业务，各大卖场都需要比较研究整体业务，洞察市场的诉求变化后，适时调整 从不同行业来看，除了新鲜还有蓝海 疫情再次激活了生鲜业者，但大卖场的生鲜业务逐渐进入了“瓶颈期” 另一方面，领域竞争进一步加剧 京东、蚂蚁、滴滴等巨头纷纷“买菜” 另外，以福建、湖南等为代表的省优选福建的朴朴、湖南的兴盛等，形成了地方型生鲜电商的势力 另一方面，一些下沉市场的顾客对网上购买生鲜依然采取“保守”的态度 住在福建三明的中学教师kiki表示，《螳螂财经》在购买蔬菜、虾等生鲜品时，只在没有通常空的情况下选择“大润发生优生”等网上购买，时间充裕的情况下基本上去蔬菜市场。 因为她觉得那里的菜更新鲜。 因此，如何更全面地培养使市场下沉的顾客对生鲜电商的费用心，在地方生鲜电商势力之外抢占新市场，是“大润发们”下一个值得关注的问题 其实，生鲜业务的饱和也让“大润发们”发掘新的成本行业 除了生鲜以外，还有很多值得想象的行业 从不同品种来看，点心、家电、日用品等主战场基本上移动到天猫京东这种网上店铺，但对现场体验很强的服饰类、美妆类、各种网红类商品很有想象力空。 客人在等待新鲜的时候，可能会想看看平时在网上购买的店铺，特别是完美的日记如火如荼的新成本企业品牌，然后进入店里看看。 这在某种程度上有助于提高大卖场的入场率和活性度。 但是应该观察的是，无论是大行业还是小行业，还是生鲜行业还是其他行业，这个“多行业并存”的模式都应该如何培养顾客的费用习性，依然应该探索。 共同引进新企业品牌、地区差异化运营、店铺精细化管理等成为“大润发们”面临的新难点 “脱单”的“大润发们”在这场新战役中，谁会更快地突围呢？ 这张照片都是网络这个文案是《螳螂财经》的原创，只是表达个人观点，没有被授权，所以任何人都不得以任何方式采用。 包括转载、摘录、复制或镜像。 有些图片来自互联网，没有确认版权的归属，没有作为商业用途。 如果有侵害，请联系作者 螳螂财经(微信id:tanglangfin )